Un estudio realizado con más de 700 empleados canadienses reveló que el liderazgo en tiempos de crisis no funciona igual que en contextos de estabilidad. Cuando una organización atraviesa dificultades importantes, los líderes más eficaces tienden a ajustar su comportamiento para responder mejor a las necesidades psicológicas de sus equipos.

La investigación, dirigida por Marylène Gagné, profesora del Future of Work Institute de la Universidad Curtin en Perth, Australia, analizó durante 18 meses a trabajadores de organizaciones pertenecientes a sectores como tecnología, manufactura y gobierno. A lo largo del estudio, cerca de la mitad de las organizaciones participantes atravesó algún tipo de crisis, incluyendo problemas financieros, conflictos laborales y la cancelación de iniciativas relevantes. La otra mitad operó en condiciones relativamente estables.

Los hallazgos muestran algo importante para la psicología organizacional: el comportamiento del líder influye de manera directa en la motivación de los empleados, pero su efecto depende del contexto. En otras palabras, no existe un único estilo de liderazgo efectivo para todas las situaciones. Lo que fortalece a un equipo en tiempos normales puede no ser suficiente cuando aparece la incertidumbre.

Liderazgo en tiempos de crisis y adaptación del comportamiento directivo

Uno de los aportes más valiosos de esta investigación es que confirma que un líder competente no se aferra rígidamente a una sola manera de dirigir. Por el contrario, interpreta el momento que vive la organización y adapta su conducta para sostener la motivación, la estabilidad emocional y el sentido de control de sus colaboradores.

En escenarios sin crisis, el estilo de liderazgo que produjo mejores resultados fue el liderazgo transformacional. Los líderes con este enfoque lograron mayores incrementos en la motivación de sus empleados a lo largo del tiempo. Sin embargo, cuando la organización enfrentaba una crisis, también cobraba relevancia otro estilo: el liderazgo transaccional.

Esto no significa que un modelo sustituya por completo al otro, sino que la realidad organizacional exige flexibilidad psicológica y estratégica. Un buen líder sabe cuándo inspirar, cuándo contener, cuándo delegar y cuándo dar instrucciones más concretas.

Qué es el liderazgo transformacional

El liderazgo transformacional se caracteriza por una forma de dirigir centrada en la inspiración, la visión y el crecimiento de las personas. Este estilo suele incluir varias conductas distintivas: comunicar un propósito claro, actuar como referente positivo, fomentar ideas innovadoras, ofrecer retroalimentación constructiva y prestar atención a las necesidades individuales de cada miembro del equipo.

Desde la perspectiva de la motivación, este tipo de liderazgo tiene un valor especial porque fortalece la motivación intrínseca, es decir, aquella que surge cuando una persona realiza su trabajo por interés, sentido, convicción o satisfacción personal, y no únicamente por recompensas externas o por obligación.

En psicología, este resultado tiene sentido porque los entornos liderados de forma transformacional suelen satisfacer necesidades humanas fundamentales. Los empleados tienden a sentirse más competentes, más conectados con los demás y con mayor capacidad de influir sobre su propio trabajo. Cuando estas necesidades psicológicas se fortalecen, el compromiso con la tarea también aumenta.

Además, este tipo de liderazgo mejora el clima del equipo. Un líder que inspira y escucha no solo organiza mejor el trabajo, sino que también da sentido a la experiencia colectiva. En tiempos de normalidad, eso puede traducirse en mayor creatividad, cooperación, implicación emocional y disposición a asumir retos.

Qué es el liderazgo transaccional

El liderazgo transaccional funciona de una manera distinta. En lugar de centrarse principalmente en la inspiración y la visión compartida, pone el acento en la supervisión, el seguimiento de tareas, la claridad de instrucciones y el control más cercano del desempeño.

En circunstancias ordinarias, este estilo puede resultar menos estimulante para la motivación intrínseca. Cuando se usa en exceso en ambientes estables, puede reducir la sensación de autonomía y hacer que el trabajo se perciba como más rígido o menos significativo. Por eso, en ausencia de crisis, su impacto puede ser más limitado e incluso contraproducente si desplaza por completo el componente humano e inspirador del liderazgo.

Sin embargo, el estudio muestra que durante una crisis este comportamiento puede cumplir una función psicológica importante. En momentos de caos, incertidumbre o desorganización, la supervisión cercana y la orientación clara pueden ayudar a los empleados a recuperar estructura mental, seguridad operativa y sensación de dirección.

Dicho de otro modo, cuando el entorno se vuelve impredecible, muchas personas no necesitan únicamente inspiración: también necesitan claridad. Saber qué se espera de ellas, cuáles son las prioridades inmediatas y qué decisiones se están tomando puede reducir la ansiedad y sostener su percepción de competencia.

Por qué el liderazgo transaccional puede ser útil durante una crisis

El liderazgo en tiempos de crisis exige responder no solo a problemas operativos, sino también a las consecuencias psicológicas de la inestabilidad. Una crisis altera rutinas, rompe expectativas y aumenta la percepción de amenaza. En ese contexto, el equipo puede experimentar confusión, frustración, temor o pérdida de control.

Aquí es donde el liderazgo transaccional puede convertirse en una herramienta funcional. Supervisar con mayor atención, establecer prioridades, corregir desviaciones rápidamente y comunicar instrucciones precisas puede ayudar a contener el impacto emocional de la crisis. No porque el control sea deseable en sí mismo, sino porque en ciertos momentos la estructura tranquiliza.

Este hallazgo es importante porque corrige una idea simplista muy extendida: que todo liderazgo más directivo es necesariamente negativo. La investigación sugiere que no siempre es así. Su utilidad depende del contexto, de la intensidad con que se aplique y del equilibrio que mantenga con otros comportamientos más humanos y relacionales.

Lo que perjudica a los equipos no es únicamente la dirección firme, sino la rigidez permanente, la falta de sensibilidad interpersonal y el uso del control como sustituto de la confianza. Cuando el seguimiento cercano se usa como respuesta temporal ante una situación crítica, puede convertirse en una forma de sostén más que de opresión.

El efecto del líder se extiende a todo el equipo

Otro resultado relevante del estudio fue que los comportamientos del líder no afectan solo a la persona hacia la que van dirigidos. Incluso cuando una conducta parecía enfocarse en un subordinado en particular, sus efectos tendían a expandirse al resto del grupo si los demás la observaban.

Desde la psicología social y organizacional, esto es completamente coherente. Los equipos interpretan constantemente las señales del liderazgo. Observan cómo se corrige, cómo se reconoce, cómo se distribuye la atención y cómo se ejerce la autoridad. Cada gesto del líder comunica normas implícitas sobre lo que la organización valora, permite o rechaza.

Por eso, el liderazgo no opera de forma aislada ni privada. Un comentario, una corrección o un elogio dirigido a una sola persona puede influir en la percepción de justicia, seguridad y confianza de todos los demás. Esto obliga a los líderes a ser mucho más conscientes de su impacto cotidiano.

El equilibrio entre dirección, autonomía y vínculo

Una de las ideas centrales que se desprenden de esta investigación es que el liderazgo eficaz consiste en entender qué necesita psicológicamente el equipo en cada etapa. En tiempos de estabilidad, las personas suelen responder mejor a contextos donde hay inspiración, participación, reconocimiento y espacio para la iniciativa personal. En cambio, en contextos de crisis, pueden requerir más orientación, estructura y presencia directiva.

Eso no implica tratar a los empleados como piezas pasivas ni caer en un liderazgo autoritario. Implica reconocer que la autonomía no siempre se fortalece de la misma forma. A veces, una persona se siente más capaz y más segura cuando cuenta con una guía clara en medio de una situación compleja.

Desde esta perspectiva, el liderazgo en tiempos de crisis no debería reducirse a una dicotomía entre “ser cercano” o “ser controlador”. La cuestión real es mucho más sofisticada: saber cómo sostener simultáneamente la competencia, la relación y la sensación de control del equipo sin caer en extremos contraproducentes.

Qué enseña este estudio sobre psicología organizacional

La psicología organizacional lleva décadas mostrando que la motivación humana no depende solo de incentivos externos o de resultados económicos. También depende de variables subjetivas como la percepción de apoyo, el sentido del trabajo, la calidad del vínculo con la autoridad y la experiencia de autonomía.

Este estudio refuerza esa visión al demostrar que la conducta del líder puede proteger o debilitar estos procesos psicológicos según cómo se ajuste al contexto. En ambientes estables, la inspiración y la visión elevan el compromiso. En momentos críticos, la dirección clara y la contención estratégica pueden evitar que la incertidumbre erosione la motivación.

En términos prácticos, esto tiene implicaciones relevantes para empresas, instituciones públicas y cualquier organización que gestione equipos humanos. Formar líderes no debería significar enseñar un solo estilo idealizado, sino desarrollar la capacidad de leer contextos, comprender necesidades psicológicas y responder con flexibilidad.

Conclusión

El liderazgo en tiempos de crisis exige algo más que carisma o autoridad: exige criterio. La evidencia sugiere que los líderes más eficaces son aquellos que saben ajustar su comportamiento cuando las circunstancias cambian. En etapas de calma, el liderazgo transformacional puede potenciar la motivación intrínseca, el sentido de propósito y la implicación personal de los trabajadores. Pero cuando surge una crisis, una dosis adecuada de liderazgo transaccional puede aportar orden, claridad y seguridad psicológica.

La lección de fondo es clara: liderar bien no consiste en aplicar una fórmula fija, sino en comprender qué necesita el equipo para mantenerse competente, conectado y funcional en cada momento. Esa capacidad de adaptación no solo mejora el rendimiento organizacional, sino que también protege la estabilidad emocional y motivacional de las personas que sostienen la organización desde dentro.